在决定把应收账款、薪酬管理或其他财务方面的业务外包出去之前，先仔细地考虑一下，从长远的角度来说，这样做的效果是否比在企业内部自己处理更好。为了谨慎起见，企业可以参考以下的指导原则。
　　做正确的选择。只有当出现迫切的理由时，企业才应该考虑进行业务外包。而且，企业必须能够确定，从长期来讲，将这些业务外包的效果要比自行处理更好。
　　当Equifax公司和普华永道签署外包协议时，该公司已经不是第一次考虑外包其财会业务了。过去Equifax公司就曾考虑过将某些业务，例如薪酬和福利管理，“一次性”地外包给多家公司。然而，他们发现，从总体来说，如果用这种方式来处理外包业务，那么行政管理方面须要花费在处理与这些公司的关系上的时间就会耗掉原本通过外包所节约的成本。所以，这种做法通常只会白白浪费精力。
　　为了避免出现这种情况，Equifax公司开始从更广泛的角度去寻求外包合作，希望能够找到一个关系比较容易处理的合作伙伴，同时从这个合作关系中获益。在全面评估了财会部门中所有以交易为基础的业务流程之后，该公司根据这些流程能否达到公司的两大目标为标准来选择哪些流程应该外包，这两大目标就是：一，降低成本；二，提高公司从财会部门所得到的支持和服务的水准。
　　找到合适的合作伙伴。在选择外包合作伙伴的时候，企业应该重点寻找的服务商，必须是那些对其业务有所了解，并且能够提供适当水平的服务的公司。和其他规模相近、情况类似，并且曾经和外包服务商打过交道的企业进行交流，会是一个帮助你掌握情况的好办法。虽然节省成本是进行外包的一个主要目的，但是如果采用价低者得的方式则不会有什么好的收效。这样做通常会使企业陷入被拖欠付款的境地，因为服务商的成本使得它们的服务无法及时跟进。
　　制定合适的指标。高级经理们一旦确定了要外包的业务类型和具体内容，下一步就是拟订一份合同或服务协议，具体阐明合作关系中双方的责任和义务，以及用于评估这一关系的相关指标。对大多数企业来说，最困难的就是如何在把成本进行具体细分和制定令人头痛的绩效评估标准之间取得平衡。要找到一个平衡点，企业必须找出绩效的5个最主要的动因，并且为每个动因制定5项评估指标。这些指标不能是主观的，而且不能被任意解释。它们必须能够被清楚地量化，而且具有客观性，比如说完成一项交易所需要的时间，或者是交易成本。
　　一旦指标被确立，在外包合作关系开始之前，企业就应该给每项指标制定相应的绩效标杆，也可以使用最佳实践的数据作为提高绩效的指引。
　　保障顺利过渡。在整个的外包过程中，最大的挑战可能就是如何在保持业务的正常运作不受过多影响的前提下，使这个外包业务能够顺利过渡。要做到这一点，企业就必须考虑专门为此设立一个项目办公室，由首席财务官或其他有着重大影响力的企业成员发起并主导这一过程。
　　决定能否顺利过渡的另外一个环节是沟通和人员管理的问题。让企业里的每个人都知道你在做什么，为什么要这么做，外包的合作伙伴是谁，以及这个决定会起到什么样的效果。这些对于确立起员工对这一过程和外包决策的信心和鼓舞士气是非常重要的，同样，它们对于争取员工在过渡时期和建立良好外包合作关系上的配合也是很重要的。如果有人会因此丢了饭碗（或者认为会因此而丢饭碗），那么企业可能就要提供额外的奖金来留住核心人员。

在决定把应收账款、薪酬管理或其他财务方面的业务外包出去之前，先仔细地考虑一下，从长远的角度来说，这样做的效果是否比在企业内部自己处理更好。为了谨慎起见，企业可以参考以下的指导原则。
　　做正确的选择。只有当出现迫切的理由时，企业才应该考虑进行业务外包。而且，企业必须能够确定，从长期来讲，将这些业务外包的效果要比自行处理更好。
　　当Equifax公司和普华永道签署外包协议时，该公司已经不是第一次考虑外包其财会业务了。过去Equifax公司就曾考虑过将某些业务，例如薪酬和福利管理，“一次性”地外包给多家公司。然而，他们发现，从总体来说，如果用这种方式来处理外包业务，那么行政管理方面须要花费在处理与这些公司的关系上的时间就会耗掉原本通过外包所节约的成本。所以，这种做法通常只会白白浪费精力。
　　为了避免出现这种情况，Equifax公司开始从更广泛的角度去寻求外包合作，希望能够找到一个关系比较容易处理的合作伙伴，同时从这个合作关系中获益。在全面评估了财会部门中所有以交易为基础的业务流程之后，该公司根据这些流程能否达到公司的两大目标为标准来选择哪些流程应该外包，这两大目标就是：一，降低成本；二，提高公司从财会部门所得到的支持和服务的水准。
　　找到合适的合作伙伴。在选择外包合作伙伴的时候，企业应该重点寻找的服务商，必须是那些对其业务有所了解，并且能够提供适当水平的服务的公司。和其他规模相近、情况类似，并且曾经和外包服务商打过交道的企业进行交流，会是一个帮助你掌握情况的好办法。虽然节省成本是进行外包的一个主要目的，但是如果采用价低者得的方式则不会有什么好的收效。这样做通常会使企业陷入被拖欠付款的境地，因为服务商的成本使得它们的服务无法及时跟进。
　　制定合适的指标。高级经理们一旦确定了要外包的业务类型和具体内容，下一步就是拟订一份合同或服务协议，具体阐明合作关系中双方的责任和义务，以及用于评估这一关系的相关指标。对大多数企业来说，最困难的就是如何在把成本进行具体细分和制定令人头痛的绩效评估标准之间取得平衡。要找到一个平衡点，企业必须找出绩效的5个最主要的动因，并且为每个动因制定5项评估指标。这些指标不能是主观的，而且不能被任意解释。它们必须能够被清楚地量化，而且具有客观性，比如说完成一项交易所需要的时间，或者是交易成本。
　　一旦指标被确立，在外包合作关系开始之前，企业就应该给每项指标制定相应的绩效标杆，也可以使用最佳实践的数据作为提高绩效的指引。
　　保障顺利过渡。在整个的外包过程中，最大的挑战可能就是如何在保持业务的正常运作不受过多影响的前提下，使这个外包业务能够顺利过渡。要做到这一点，企业就必须考虑专门为此设立一个项目办公室，由首席财务官或其他有着重大影响力的企业成员发起并主导这一过程。
　　决定能否顺利过渡的另外一个环节是沟通和人员管理的问题。让企业里的每个人都知道你在做什么，为什么要这么做，外包的合作伙伴是谁，以及这个决定会起到什么样的效果。这些对于确立起员工对这一过程和外包决策的信心和鼓舞士气是非常重要的，同样，它们对于争取员工在过渡时期和建立良好外包合作关系上的配合也是很重要的。如果有人会因此丢了饭碗（或者认为会因此而丢饭碗），那么企业可能就要提供额外的奖金来留住核心人员。